Diego Ferreira é vice-presidente da Digix e especialista em gestão pública.
“Excelência não é ausência de problemas. É maturidade para reagir sem transformar cada imprevisto em caos.”
Fui ao Rock in Rio Academy, em setembro de 2026, interessado em entender o que existe por trás de uma das maiores experiências de entretenimento do país. Voltei pensando menos em festival e mais em liderança.
Em vez do palco ou das atrações, a experiência colocou luz sobre o sistema que faz tudo funcionar. Cultura, pessoas, estratégia, tecnologia e execução precisam acontecer ao mesmo tempo.
Essa foi, para mim, uma das principais reflexões. Grandes resultados raramente nascem de uma única decisão brilhante. Eles dependem de muitas decisões coerentes, tomadas por pessoas diferentes e orientadas pela mesma direção.
Cultura forte reduz a distância entre estratégia e decisão
É comum encontrar empresas com valores bem escritos, planos estratégicos consistentes e metas claras. O desafio aparece quando a operação precisa decidir sem que a alta liderança esteja na sala.
Um exemplo apresentado no Academy aconteceu em 2017. Lady Gaga cancelou sua participação no Rock in Rio menos de 48 horas antes do show. Naquele momento, o problema deixou de pertencer a uma área específica. Diferentes equipes precisaram assumir a situação juntas, com clareza, confiança e contribuição.
Esse caso parece extraordinário, mas traz uma pergunta muito cotidiana para qualquer empresa. Por que algumas equipes precisam esperar uma crise para realmente colaborar?
Quando as responsabilidades e a direção estão claras, a colaboração pode acontecer antes da urgência. Na Digix, por exemplo, essa reflexão conversa diretamente com algo que buscamos fortalecer.
Trabalhamos para que a nossa cultura apareça nas decisões diárias. Colaboração, foco nas pessoas, capacidade de fazer diferente e excelência – que são os nossos pilares - só têm valor quando influenciam comportamentos concretos.
Até porque, para mim, liderança também é reduzir ambiguidades. É deixar claro o que se espera, quais compromissos precisam ser cumpridos e qual resultado queremos construir juntos.
Cuidar de pessoas também exige clareza sobre performance
Outro ponto que me chamou atenção durante a imersão foi perceber como a experiência de quem trabalha sustenta a experiência de quem está do outro lado.
Nos bastidores do festival, existem estruturas de descanso, alimentação, água e equipes responsáveis por garantir condições adequadas de trabalho. Ao mesmo tempo, cada pessoa precisa entender qual é a sua principal entrega.
Essa combinação faz sentido em qualquer organização. Cuidar também significa oferecer condições para entregar bem, dar contexto, desenvolver competências e fazer conversas difíceis quando necessário.
Performance sem humanidade desgasta pessoas. por outro lado, cuidado sem clareza de responsabilidade dificilmente sustenta resultados no longo prazo. E o papel da liderança está justamente em equilibrar essas duas dimensões.
Inovação precisa melhorar alguma coisa
Outro aprendizado que trouxe comigo foi sobre a relação entre criatividade e necessidade.
Em 1985, o Rock in Rio precisava servir chope gelado para um público gigantesco. A solução encontrada foi levar a bebida por tubulações instaladas sob o gramado. A inovação nasceu porque existia um problema real esperando uma resposta.
Esse exemplo me marcou porque ajuda a tirar a inovação do campo das ideias grandiosas. A conclusão é que inovar deve começar com uma pergunta simples. O que podemos fazer melhor?
Essa questão se torna ainda mais relevante hoje, quando inteligência artificial, automação e novas tecnologias aparecem em praticamente todas as conversas de negócio.
Adotar uma novidade apenas porque ela está disponível não garante avanço. É preciso entender se aquela mudança melhora processos, decisões, experiências ou resultados.
Na minha equipe, procuramos aplicar essa mesma lógica. Tecnologia precisa resolver problemas concretos e gerar impacto para quem está na ponta. Dados e inteligência artificial podem apoiar decisões, mas continuam exigindo contexto e julgamento humano.
Excelência aparece principalmente quando algo sai do plano
Talvez um dos aprendizados mais interessantes do Rock in Rio esteja naquilo que o público quase nunca percebe. A operação envolve centenas de fluxos funcionando simultaneamente e, mesmo com planejamento, problemas acontecem.
Durante o festival, por exemplo, a chuva revelou dificuldades em filas e fluxos. Em vez de esperar a próxima edição, as equipes analisaram o que havia acontecido e fizeram ajustes entre um fim de semana e outro.
Esse episódio reforçou uma visão que considero importante. Excelência não significa executar um plano perfeito do começo ao fim. Significa perceber rapidamente quando a realidade mudou, responder ao problema e ajustar o curso sem perder a direção.
Isso vale para um festival, para uma empresa de tecnologia e para praticamente qualquer organização.
Liderar também é preparar a empresa para funcionar sem você
No Academy, outra ideia foi bastante citada. Uma organização não deveria depender excessivamente de seus protagonistas. Marca, conhecimento e capacidade de decisão precisam ser distribuídos. Caso contrário, o crescimento começa a criar gargalos.
Por isso, formar sucessores vai muito além de identificar quem poderia assumir determinado cargo. Significa transferir contexto, responsabilidade e autonomia enquanto as pessoas ainda estão trabalhando juntas e esse talvez seja um dos maiores desafios da liderança contemporânea.
O bom líder não é aquele que concentra todas as respostas. É quem desenvolve pessoas capazes de compreender o contexto, fazer boas perguntas e decidir bem, mesmo quando ele não está presente.
Voltei do Rock in Rio Academy com várias referências, mas principalmente com uma convicção reforçada: cultura, pessoas, inovação e estratégia só produzem valor quando chegam à execução.
No fim, grandes experiências são construídas decisão por decisão. Elas surgem quando muitas pessoas entendem a mesma direção e assumem responsabilidade pelo todo.
E talvez esse seja um dos melhores indicadores de maturidade de uma liderança. Quando o líder sai da sala e a cultura permanece lá.
Diego Ferreira é vice-presidente da Digix e especialista em gestão pública. Há mais de 10 anos atua na liderança de estratégias de inovação e expansão de negócios na área de tecnologia.
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